コンピテンシーとは？用語解説から活用シーンまで詳しく紹介

目次

コンピテンシーとは？

まずはコンピテンシーの定義や、現代で注目されている理由や背景について解説します。類似する関連語句との違いも紹介しますので、コンピテンシーについての基礎的な理解を深めてみてください。

コンピテンシーとは

コンピテンシーとは、業務や役割において高いパフォーマンスを発揮できる人に共通する行動特性のことです。仕事で高い成果や業績を残す人には、共通した行動特性があります。その特性に着目し、人材の採用や育成に役立てる企業が増えているのです。

企業では、優秀な人材の残す成果のみならず「なぜ成果を上げられるのか？」「なぜ仕事ができる社員として活躍できているのか」など、より細かい背景に着目することでコンピテンシーが明確になっていくとされます。

コンピテンシーとは本来「能力」という意味をもつ単語です。しかし、企業の成果や業績を上げるためには、従業員の知識やスキルなどの能力そのものだけではなく、それらを元にどのような具体的行動をとれるかが重要です。ハイレベルなパフォーマンスを発揮できる人材は、知識やスキルが備わっている上、それをどのように活用できるかという行動や思考、価値観が重要だと考えられます。

高い成果を上げる人の行動特性を抽出し、各要素を分析することで自社独自のコンピテンシーを探します。そこから自社オリジナルの行動指針や評価基準を定めることによって、より優秀な人材が採用できる他、採用された人材が実務の中でより望ましい行動ができるよう促していくことも可能だという考え方です。

コンピテンシーが注目されている理由・背景

コンピテンシーという言葉は、1950年代に誕生した心理学用語です。1970年代に、アメリカのハーバード大学で「学歴や知能レベル」と「業績格差」の相関関係を調査した結果、これまでの常識を覆す意外な結果が報告されました。

「仕事の業績の高さに、学歴や知識の高さは相関がない。業績が高い人には共通する行動傾向が見られる」という結果が明らかになったのです。

このことから、コンピテンシーは企業の成長における人事採用シーンで広く知られるようになり「高い成果や業績を上げる人に共通する行動特性」という意味で使われ、定着していきました。

日本では当初、評価基準が年功序列制から成果主義へと変化した時期にコンピテンシーが注目されていました。近年では少子高齢化による労働人口の減少が著しく、国内全体の課題となっているのは多くの方が理解されているでしょう。企業の従業員をより客観的で公平な指針で評価できれば、労働量を下げつつ仕事の質を向上できます。

これは現代企業の成長に欠かせないポイントだと考えられます。より成果につながる人材の採用や育成を促す重要な手段として、コンピテンシーの概念が今再び注目され始めているというわけなのです。

コンピテンシーと関連語・類語との違い

コンピテンシーには、複数の類似する関連語があります。それぞれの違いを比べることで、コンピテンシーの定義がよりわかりやすくなるでしょう。

下の表は、各用語の意味を端的にまとめたものです。⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠

それぞれの用語の違いを詳しく解説していきます。

【コア・コンピタンスとの違い】

コア・コンピタンスは、企業が持つ技術や特色のことを指します。コンピテンシーは企業で働く人の特徴を表すもので、それぞれ対象が異なります。コンピテンシーは個人を対象とする言葉、コア・コンピタンスは組織を対象とする言葉と区別すると良いです。

コア・コンピタンスが示す具体的な事柄は、企業が顧客に与える満足感や、市場・商品にアプローチできる力などになります。

【スキルとの違い】

従業員が持つ専門的なスキルや技能のことを「スキル」といいます。例えば、語学力や会計、プログラミングや高度なパソコン処理など、具体的な能力や技能そのもののことを指す言葉です。

スキルはコンピテンシーと同じく個人を対象とした言葉ですが、コンピテンシーはこれら専門のスキルを支えている、より深い部分を指します。コンピテンシーは「スキルを発揮する力」を指しており、スキルは「能力そのもの」のことという部分が明確な違いです。

【アビリティとの違い】

アビリティは、ものごとをうまくこなす能力、力量や才能などを指します。直訳すると「自分ができること」という意味であり、生まれつき得意な能力と、努力して身に着けた能力の両方が含まれます。

アビリティもスキル同様に「能力や技術そのもの」のことを指すと考えましょう。コンピテンシーと同じような意味に捉えられやすいですが、アビリティも個人が持つ能力そのもののことであり、コンピテンシーはアビリティよりもより深い部分であると区別しましょう。

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コンピテンシーの活用シーン

コンピテンシーは、人事評価・人材育成・採用面接などのシーンに適用されます。各シーンごとにコンピテンシーがどのように活用されているかを見てみましょう。

人事評価でのコンピテンシーの活用

コンピテンシーは、人事評価の面で大いに活用できます。人事評価においては、MBO（目標管理制度）や360度評価などさまざまな評価制度がありますが、複数の評価制度の一環としてコンピテンシーに基づく評価基準を設定するのが一般的です。

社で既に高い成果を出しているハイパフォーマーからのヒアリングや行動分析を行い、そこから評価項目を作成します。求められることは部門ごとに異なる場合が多いため、コンピテンシーの評価項目は各部門ごと個別に作成します。
評価項目が具体的になるので、評価のブレを最小限に抑えられる点というメリットもあります。

関連記事：コンピテンシー評価とは？メリット・デメリットや導入の流れを解説

人材育成でのコンピテンシーの活用

人材育成においてもコンピテンシーは有用です。採用後、個人の能力やキャリアの開発を促すべくコンピテンシー研修を導入している企業もあります。

社内のハイパフォーマーの行動や思考をもとに作成したコンピテンシー要件を伝え、全体に周知し浸透させていくのが効果的です。事前に、コンピテンシーモデルを作成し「どのように考えて行動するか」「どのような行動がパフォーマンスにつながるか」などを、研修で具体的に伝えます。

また、企業から個人へコンピテンシーを伝えるだけでなく、従業員一人ひとりの行動目標を掲げるのにも役立ちます。「どのような行動ができるようになりたいか」「どういった思考を身につけたいか」などを個人が自発的に考えて設定することで従業員のモチベーションアップ、企業の業績アップの両方を実現できる可能性が高まります。

採用面接でのコンピテンシーの活用

採用面接でも、コンピテンシーの活用が複数のメリットをもたらします。採用面接では事前にハイパフォーマーの行動モデルを作成しておき、その行動モデルを基準にした具体的な質問ができるようになります。

例えば「前職で最も高い成果を出した取り組みは何か？」「そのときどのような工夫や対策を講じたか」など、成果を上げるための行動についてピンポイントで質問することが可能です。

面接官の主観的な印象やフィーリングなども重要ではありますが、それだけでは採用評価にバラつきやズレが生じるため客観的な評価ができません。より優秀で自社の要求にマッチする人材を、公正にかつ客観的に評価するためには、コンピテンシーによる評価基準を設けておくと良いです。応募者に納得感を与えるだけでなく、採用担当者が応募者を選出するときの労力や心理的負担を軽減するのにも役立ちます。

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コンピテンシーの5段階レベル

コンピテンシーを用いた評価基準は5段階に分かれています。レベルごとに求められる内容を解説しますので、実際の活用に活かしてみましょう。

①受動行動(レベル1)

レベル1の「受動行動」は、指示待ち状態です。上司や教育担当者からの指示があって初めて行動を起こせる段階になります。言われたことだけを実行する、自分がやるべき状況に追い込まれないと行動しないといった、受け身で主体性に欠けるレベルです。

②通常行動(レベル2)

レベル2の「通常行動」は、必要なことを必要なタイミングで行う状態です。決められたことや与えられた業務を遂行するという、基本的なレベルの評価となります。ミスをせず確実にこなす意識や、業務に対する前向きな思考があるかどうかも評価時にはチェックする必要があります。ただし、必要とされること以上に意欲的に取り組んだり、工夫をしたりする様子は見られないレベルです。

③能動・主体行動(レベル3)

レベル3「能動・主体行動」は、明確な理由や根拠をもって自主的に判断し、行動する状態です。決められたルールの中でより成果を上げようと、スキルアップのための学習や情報収集を行うなどの行動がみられます。目的をもって能動的に行動したり、創意工夫ができるレベルです。

④創造・課題解決行動(レベル4)

レベル4「創造・問題解決行動」は、自らの意思や判断で現状を改善したり、変化させたりする行動です。主体的な行動の中でも、特に課題発見や解決のための行動を自発的に取ることができます。アイデアの創出や提案、PDCAサイクルを回すなど、成果の向上を目的とした行動がとれるレベルです。

⑤パラダイム変換行動(レベル5)

レベル5の「パラダイム変換行動」は、新たな発想を持ち自他ともに良い状況を作り出すための行動ができる状態です。新しい提案やアイデアによって社内や部署内にイノベーションを起こしたり、リーダーシップをとって周囲を巻き込みながら好循環を生み出したり、他者にもプラスの影響をもたらすことができるレベル。固定観念やルールに縛られず、0から1を生み出すことができます。

コンピテンシー導入のメリット

コンピテンシーの導入には、企業にとって大きなメリットがあります。コンピテンシーの利点をしっかり把握して、自社に適した導入制度の確立に役立ててみてください。

企業が求める優秀な人材を採用・育成できる

コンピテンシーを採用に活かせば、自社が求めている人材の発掘や効率的な育成が可能になります。

コンピテンシーは、持っている能力やスキルではなく、それを発揮する行動特性や思考、価値観を意味します。コンピテンシー評価によって採用した人材は、現段階ではそれほど高いスキルや技術を持っていなくても、その後の人材育成によってスキルや能力を開花させることも可能です。

逆に高いスキルを持った人材だとしても、コンピテンシーの部分が自社とマッチしない場合、採用後の成長が見込めない、自社が求める働きや行動が引き出せないこともあるでしょう。このように、コンピテンシーを重視した採用は、応募者の将来性を判断しやすくなります。

納得感のある評価をすることができる

これまでの人事や採用シーンでは、評価する人の主観や感覚によって結果が左右されやすかったのに対し、コンピテンシー評価ではより公正で客観的な評価ができるようになります。

コンピテンシー評価を取り入れると「なぜこのような評価になるのか」といった基準が明らかになります。「上司の好みや感覚で評価される」といった不公平感が減り、納得感が生まれます。

また、これまではKPIやKGIの達成率などの定量的評価も重視されがちでした。しかしコンピテンシー評価では数値的な達成率だけでなく、達成までの行動を評価できるようになるので、公正で客観的なアセスメントとして社員の納得感を得ることができます。

従業員のエンゲージメントを向上できる

コンピテンシーによって「成果を上げるにはどのような行動が必要なのか」が明らかになれば、それを全体に周知できるようになります。成果を上げようという意欲があっても、具体的な行動に結びつけにくい従業員も多くいたはずです。

成果を上げた社員を正しく評価し、行動モデルとして全体に浸透させることで、従業員のモチベーションを高める効果も期待できます。コンピテンシーによって、成果を上げている人材を正しく評価することは、結果的に従業員のやる気や意欲を刺激し、企業への貢献度も高くなるという好循環を生み出すことも可能です。

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人事評価の負担が軽くなる

人事評価はこれまで、評価する担当者の主観や感覚などに大きく頼っていたため、基準が曖昧になりやすいという課題がありました。評価する人によって印象が異なってしまうため、バラつきやズレも起こりやすかったでしょう。

コンピテンシー評価を導入することで、公正な評価をするためにかかっていた時間や労力を大幅に減らせるようになります。評価基準が明確になることで担当者が悩むことも減り、時間や労力だけでなく、心理的な負担も軽減されるでしょう。

会社全体の生産性を高めることができる

高い成果を出している社員の行動特性を従業員全体に示すことができれば、会社全体の生産性を高めることにつながります。成果を出す方法が分かり、それをコンピテンシーとして会社内で一般化することができれば、会社全体の体制や方向性が整い、業績を上げやすくなるからです。

コンピテンシーを行動モデルとして一般化するには、社内のハイパフォーマーの行動や思考をヒアリングし、共通点の分析やあぶり出しの作業が必要です。ただ、このヒアリングと分析が十分でないと、間違った方法が一般化するおそれもあるため丁寧かつ慎重に進めるのが重要になります。

コンピテンシー導入のデメリット

コンピテンシーの導入には、少なからずデメリットもあるのでチェックしておきましょう。デメリットを把握し、欠点をカバーする対策や考え方に配慮しつつ導入することをおすすめします。

コンピテンシー導入にコストと労力がかかる

コンピテンシー導入までには、時間と労力がかかります。導入までに必要となる大まかなステップは以下のとおりです。

1. モデルとなる人材の調査・インタビューを実施する

2. モデルとなる人材のコンピテンシーを抽出する

3. 企業のビジョン・ミッション、戦略とのすり合わせをする

4. コンピテンシー候補から評価項目を選定する

5. コンピテンシーのレベル分けをする

6. テストしてみて、修正する

行動モデルの制定は、複数のハイパフォーマーに対し念入りな聞き取りを行う必要があります。そこから共通する行動特性を把握・分析し、実際のモデルを完成させるまでにはかなりの時間と労力が必要です。

またコンピテンシーは企業に1つではなく、各部署や業務、プロジェクトごとの評価基準が必要になるため、企業全体でみると大きなコストがかかると予想できます。長期的かつ大規模な取り組みになることを念頭に置き、計画倒れとならないように全体のイメージを描いてから進めることが重要です。

定期的にコンピテンシーの改定・メンテナンスが必要

コンピテンシーは定期的に見直しや調整を行う必要があります。一度作成、導入したら終わりという単純なものではありません。実際に導入してみてうまく回らない点や改善すべき点は必ず出てくるでしょう。課題箇所をを改善しPDCAを回していくことも重要です。

明確な基準が設けられ人事評価が簡単になる一方で、コンピテンシー評価は柔軟性に乏しいというデメリットもあります。企業や時代の変化に対応できていないコンピテンシーでは意味を成さないため、定期的に見直して修正し続けていくメンテナンスコストがかかることも忘れないでください。

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コンピテンシーのモデル化のポイントと導入方法

ここからは、コンピテンシーモデルの作成方法やポイント、実際の導入方法を確認していきましょう。

コンピテンシーのモデル化のポイント

企業や業務ごとに目指すべき人物像をコンピテンシーモデルとして定めます。一般的なコンピテンシーモデルは3つの種類に分かれています。以下で紹介する3つのモデルをベースに、自社独自に理想の人物像を築き上げていくイメージです。

実在型モデル

実在型モデルは、社内で既に高い成果を上げている人材へのヒアリングを元に、実務に沿ったコンピテンシーモデルを作ります。モデルとなる人物が実在していることによってイメージングもしやすく、最も実用的であるとされています。

ただし、特定の人物をモデルにする場合、モデル対象の特性に偏りすぎる可能性があります。どんな従業員でも実践可能なものであるかを社内で検討したり、企業の経営方針や戦略を考慮するなどして調整する必要もあります。

理想形モデル

理想型モデルとは、企業が求める理想の人物像から作りあげるコンピテンシーモデルです。企業理念やカルチャー、事業戦略などを元にして作成します。企業の目標達成のために必要な人物・企業として目指したい姿などからモデル像をあぶり出していくような方法になります。

既存社員へのヒアリングの必要がないため、比較的早くモデルを確立しやすく、創業したばかりのスタートアップ期にも理想型モデルは有効です。

ただし、企業が求める理想が高すぎて、現実離れしたものになっていないか、従業員に求めるレベルが高すぎないかどうかに注意する必要があります。

ハイブリッド型モデル

ハイブリッド型モデルは、実在型と理想型の混合型です。実在型モデルが個人の特性に偏りすぎていたり、企業理念や事業戦略において不足する部分がある場合、より理想的な行動を追加したり、微調整するなどして作り込んでいく方法です。

反対に、理想型モデルとして一度作成したものをより実用可能なコンピテンシーになるようハードルを調整する方法でも作成できます。

コンピテンシーの導入方法

コンピテンシーを実際に導入していく際のステップを紹介します。全体の流れをイメージしながら読み進めてみてください。

※以下で紹介する導入の流れは、実在型モデルをベースにコンピテンシーを作りあげていく方法です。

①モデルとなる人材の調査・インタビューを実施する

まずは自社内で高い成果を上げている従業員にインタビューを行います。一般的な従業員とはどのような点で異なっているか洗い出し、行動や思考が成果につながっているポイントを見つけていきましょう。

モデルとなる人材だけでなく、該当者と同じ部署や業務で関わりのある従業員へのヒアリングも重要です。日常的にどのような仕事ぶりを見せているかを観察し、モデルについて多角的な視点で分析します。

②モデルとなる人材のコンピテンシーを抽出する

①で洗い出したモデルの行動特性に関して、成果につながっているポイントや重要視すべきだと感じられる共通項を抽出していきます。ここで抽出したものを、コンピテンシーの候補として挙げていきましょう。

このとき活用できるのは、コンピテンシー・ディクショナリです。コンピテンシー・ディクショナリは、高い成果を上げている人材に共通する特徴を体系化したものです。さまざまな職務に通じるコンピテンシーリストとして広く活用されていますので、参考にしてみてください。

③企業のビジョン・ミッション、戦略とのすり合わせをする

②で候補に上がったコンピテンシーの要素を精査していきます。自社の企業ビジョンやミッション、事業戦略などを元に、マッチしない要素や必要のない要素を除外していきましょう。理想と現状をうまく調整し、バランスのとれたコンピテンシーになるようコーディネートしていきます。

④コンピテンシー候補から評価項目を選定する

コンピテンシー候補がある程度定まったら、評価項目にどの要素を入れるかを決めます。すべてのコンピテンシー要素を人事評価の項目に入れてしまうと、膨大な数になってしまい評価に時間や労力がかかりすぎてしまいます。

評価基準として取り入れるコンピテンシー要素は「成果に対するプラスの影響が大きいもの」や「従業員が継続的に取り組めるもの」など、長期的に実践できて成果につながりやすいものを中心に選びましょう。

⑤コンピテンシーのレベル分けをする

④で決めた評価基準を、さらに細分化しレベル分けを行います。一般的には3～5段階のレベルに分け、実際の人事評価に活用しやすい形にします。各レベルごとの内容も明確化し、より公正で客観的な評価に役立てられるように整えましょう。各レベルごとに目標の達成度や求められる業務の習熟度などの評価基準を明確化すると良いです。

⑥テストしてみて、修正する

評価基準が形になったら、まずはテストしてみましょう。テスト運用の方法としては、自社で高い成果を上げる人材を、できあがったコンピテンシーに基づいて評価してみます。

実際に高い評価が出るようであれば、適正なコンピテンシーになっていることがわかります。テスト運用ではハイパフォーマーのみならず、中程度の業績の従業員を評価し、ハイパフォーマーの評価を超えていないかどうかを見る方法も有効です。テスト運用でズレが生じたり、納得のいかない結果が出たりする場合は修正を行いましょう。

まとめ

労働人口が減少している現代において、優秀な人材の採用や企業全体の生産性を向上させるための施策はとても重要です。その基盤にコンピテンシーを導入し、会社全体の業績アップに成功する企業も増えてきています。

コンピテンシーは、人材のスキルや技能だけでなく、それを発揮する行動特性や思考、価値観といった深い部分にまで焦点を当てた評価方法です。企業をスピーディーに成長させていくための人材マネジメントに欠かせないポイントとなるでしょう。

企業の明暗は、成果を見据えた人事制度に左右されます。この機会に、コンピテンシーの導入をはじめとする「人事制度の改革」を検討してみてください。