応募者数約5倍の拡大期にも揺るがない、YOKOGAWAの「ありたい姿」。 キャリア採用の“質”担保を目的に構築した『back check』運用と社内外との共創プロセス 

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2030年度に連結売上高1兆円規模へ。キャリア採用を数年間で2倍へと拡大させる変革の渦中にある横河電機株式会社。「品質第一主義」を掲げる同社が、急速かつ大幅な規模拡大の中でも採用の質を担保すべく導入したのが、back checkによる“一次情報”の活用です。鍵を握るのはその運用。300名規模の社内勉強会の開催や、人材紹介会社との真摯な対話。社内外で知見を共有し、理想のマッチングを追求する“共創プロセス”の全貌を、人財総務本部の野口氏、小野寺氏、澤田氏に詳しく伺いました。

2030年度に連結売上高1兆円規模へ。加速する採用と不可欠となる「質」の担保

まず、貴社の採用において大切にされているビジョンや方針について教えてください。

野口： YOKOGAWAは1915年の創立以来、計測・制御・情報の技術で産業と社会の発展を支えてきました。現在は長期経営構想において、2030年度に連結売上高1兆円規模を目指しています。これは現状からほぼ倍の売上規模。人事、特に採用部門としては、その成長を支えるための「人財の獲得」は最大のミッションです。ここ5年間で、キャリア採用の求人数は約2.8倍へと拡大し、それに伴い応募者数は約5倍へと急増しました。そのような状況で、「質」をどのように担保するかも大変重要な課題となっています。即戦力となる実務経験やテクニカルスキルも重視しますが、当社の創業の精神である「品質第一主義、パイオニア精神、社会への貢献」や、共有する価値観である「個の尊重、価値共創、コラボレーション、誠実・感謝のこころ」にマッチする人財をいかに採用するかを重視しています。

（右から人財総務本部 人財労政部 採用課 課長 野口氏、同採用課 小野寺氏、澤田氏）

応募者約2,000名。選考難易度の上昇と、限られた時間での「見極め」課題

具体的にどのような採用課題を感じていらっしゃるのでしょうか。

小野寺：当社の採用には、特有の構造的な難しさがあります。まず、求人票を作成する段階で「特定の技術経験が何年以上」「マネジメント経験必須」と、ターゲットを極限まで絞り込みます。極めて精度の高い要件を定義するのですが、専門領域であるがゆえに、人材紹介会社のデータベースを探しても、要件に100%合致する人財はまず存在しません。人材紹介会社も「このスキルや経験であればどうか」と模索しながらの推薦になるため、1ポジションの内定出しまでに平均90日から100日を要します。

また、求人の発生タイミングも課題です。年度初めに全ポジションを一斉に公開するわけではなく、各現場の状況に応じて年間を通じて不定期かつ断続的に求人が発生します。下期以降に公開した案件は、年度内を目標に限られた期間で決着させる必要があり、時間的制約から充足率を維持するのに苦慮します。

加えて、現在は他社も採用に莫大な投資をしており、優秀な人財の獲得競争が激化しています。当社にマッチすると思われる候補者は、当然ながら他社とも競合します。条件交渉や他社比較による辞退のリスクも高く、一筋縄ではいかない採用市場の厳しさを痛感します。

それほど高い人財要件を満たす方の採用は容易ではないと思いますが、新卒採用という枠組みもある中で、今、キャリア採用に注力される背景を教えてください。

野口：2030年を見据えたYOKOGAWAのありたい姿とその実現に向けて、多様な人財、長期的な成長戦略を支える人財の獲得が急務になります。また、社員の年齢構成を見ると、今後定年を迎える世代がボリュームゾーンにあたります。会社の持続的成長に必要な人財を維持するためにも新卒採用だけではなく、キャリア採用でも人財を獲得する必要があります。

キャリア採用の中でも特に注力されているポジションや選考において重視されているポイントはありますか。

小野寺： 全社的なキーワードは「グローバル」と「新規ビジネスへの挑戦」です。海外売上比率が約7割を超えることから、ほとんど全ての事業部において高い英語力が必須要件になっています。また、新規ビジネスへの挑戦を支えるためのコーポレート部門の強化、例えば知財・マーケティングといった専門組織の強化も進めています。

高い人財要件を掲げ、厳選採用を行っているからこそ、これまでに見極めの難しさやミスマッチを感じる場面はあったのでしょうか。

野口：優秀な人財の獲得競争が激化する中、企業が選考に長い時間をかけると応募者の辞退リスクが高まります。そのような背景もあり、当社は面接2回、約2時間で合否を判断しています。多くの応募者がいる中、短時間で専門性やスキルを見極める為、ミスマッチが生じる確率はゼロではありません。非常に稀なケースですが、採用後にケイパビリティ不足が判明した事案がありました。当社のキャリア採用はハイクラス採用が多いこともあり、このようなミスマッチが会社に与える影響は大きいと考え、問題解決のための対策を検討すべき局面にありました。

小野寺：ミスマッチは候補者にとっても不幸なことです。そのため当社では現在、オファー面談を徹底し、条件や業務内容を正確に伝えミスマッチをできるだけなくす努力をしています。一方で候補者の申告する「経験」がどの立場で発揮されてきたものかを短い面接の時間で見極めるのは難易度が高く、面接官のスキルが求められます。当社では、面接官が拘束される1時間のうち、面接自体を45分、残りの15分を判定会議として設定しています。これは、人が深く集中できる時間を考慮し、冗長になりすぎないようにするという意図があります。複数の面接官が参加する場合など、状況によって延長することもありますが、基本はこの「45分」という限られた時間の中で合否を判断します。

野口：面接時間の中だけで候補者を見極めることに限りがあるかもしれません。最近は、AIを活用したレジュメ作成や、面接回答案作成といった話も耳にします。面接では専門性やスキルがあるように見えても、「実際にその専門性やスキルを発揮し続けていたのか」「レジュメの記載内容は事実なのか」という悩みは尽きません。

澤田： レジュメに関しては実務の場でも変化を感じます。人材紹介会社からも「AIを使って作成されたレジュメ」の話を聞く機会が増えました。AIを活用して業務を進めることもあり、便利さやアウトプットのレベルの高さを感じます。一方で、そのレベルが高い故に、採用現場で「レジュメの記載内容が100%真実であるか」という確証を得ることが、これまで以上に難しくなったと感じます。

キャリア採用選考プロセスの変更背景と『back check』を選定した理由

これまでの見極めの難しさといったお話からも、選考プロセスの刷新は必然であったと感じます。改めて、『back check』を導入された背景と、そのきっかけについて教えてください。

野口： 2025年4月からバックグラウンドチェックを選考プロセスに導入させていただきました。背景は、「見極め」が年々難しさを増すことに対する危機感です。選考プロセスにおいて、候補者が提供する情報を精査したい思いがある一方、当社で全てを確認するには膨大な工数がかかります。そのようなリスクを放置せず、いかに効率的にスクリーニングするか。そのための策を求めていました。

小野寺：人材紹介会社経由の応募については、人材紹介会社によるスクリーニングが機能していると感じます。一方、直接応募については、スクリーニング機能がない為、いずれかの方法でチェックすることが不可欠です。キャリア採用の求人数が増え、人材紹介以外の手法も活用する必要性が高まったことも、導入を後押しした大きな要因です。

数あるサービスの中から、最終的に『back check』を選ばれた決め手は何だったのでしょうか。

野口：国内子会社の一社が『back check』を導入済みで、そのサービス内容を知りました。そこで、まずは身近なところから情報収集を開始し、検討を始めました。検討にあたり重視したのは、主に以下の3点です。

①リファレンスチェックとコンプライアンスチェックの「一元管理」

検討当初はこれらが別々の要素であることすら知りませんでした。調べるうちに2つのサービスを、別々の会社と契約すると運用が煩雑になると感じました。1社で両方のサービスを完結できる利便性は大きく、運用面で大きなポイントになりました。

②選考のリードタイムを損なわない「適切なボリューム感」 

選考リードタイムも重要になるキャリア採用において、チェック項目が過多になり時間がかかることは避けたいと思いました。『back check』のコンプライアンスチェックは、項目・内容に過不足はなく、スピーディーに結果を得ることができるバランスの良さが魅力でした。 一方、リファレンスチェックは、設問設計の自由度が高く、選択式、記述式など、当社が真に知りたい情報に合わせて柔軟にカスタマイズできる点に、運用のしやすさを感じました。

③年間の採用計画に紐づく、計画的な予算管理のしやすさ

『back check』では、年間の利用見込件数から費用を算出し、平準化して毎月支払う仕組みが合理的でした。月ごとの受検者数によって毎月の精算額に変動はなく、予実管理が便利な点も魅力的でした。

社内外との対話を重ね、共感の輪を広げていく浸透のプロセス

導入にあたって社内外からどのような反応がありましたか。

野口： 導入までの設計は私が担当しましたが、人材紹介会社との調整や社内への周知などの「実装」フェーズは小野寺と澤田が中心になって進めてくれました。

小野寺： 正直なところ、導入当初は不安もありました。人材紹介会社からは「選考のハードルが上がり、応募数が減るのではないか」といった懸念の声も上がっており、導入後3ヶ月から半年ほどは真摯な対話が必要な時期が続きました。しかし、実際に運用してみると、リファレンスチェックにより「とりあえずエントリーしてみよう」という志望度の低い層が自然と離れ、当社を志望する熱意のある方を見分けるための有効なフィルターになることが分かりました。これまでのキャリアで誠実に人脈や信頼関係を築いてきた方であれば、リファレンスの取得自体が選考の過度な負担にはならないと実感しています。 もちろん、候補者の個別の事情は尊重します。リファレンスの取得が難しい場合は、人材紹介会社を通じて背景を詳細に確認し、条件をフレキシブルに調整するなどの対応を徹底しました。このように歩み寄りを続けた結果、現在では人材紹介会社と「共に質の高いマッチングをめざす」という良好な協力関係を築けています。

澤田： 実務面では、選考リードタイムの管理に細心の注意を払っています。予め求人票にバックグラウンドチェックを実施することを明記していますが、一次面接合格のタイミングで初めて知り、戸惑う候補者もいます。周知不足により、そこで面接調整が停滞してしまうケースもゼロではありません。「原則、back check が完了していることを前提に二次面接を実施する」フローを徹底し、選考の質を保つために、面接調整に手間取ることもあります。

野口：当社の選考プロセスの標準設計は「一次面接合格から二次面接実施まで10日間」としており、その間にバックグラウンドチェックを完了させます。従来から実施する適性検査と並行して進めることで、人材紹介会社にも「選考リードタイムは変わらない」と説明してきました。 しかしながら、実際には候補者の理解度や、人材紹介会社との連携次第で、想定外の調整が生じることもゼロではありません。だからこそ、単に「しくみ」として導入するのではなく、人材紹介会社に「なぜこのプロセスが必要なのか」「候補者にどのように伝えてほしいか」を繰り返しお伝えすることが不可欠だと感じます。選考スピードと見極めの質を両立させるため、採用活動のパートナーである人材紹介会社と共通認識をより強固にするためのコミュニケーションが必要だと思います。

社内、特に各部門の面接官やHRBP（HRビジネスパートナー）へは、どのように導入の意義を伝えていったのでしょうか。

野口： 社内周知について、昨年4月の導入当初は「バックグラウンドチェック導入による選考プロセス変更とその目的」をお知らせした程度でした。導入後、運用する中、面接開始前の面接官と採用課メンバーの情報共有の場を活用して、「バックグラウンドチェックの結果、大きな懸念はありませんでした」「この項目は点数が低いので面接で確認をお願いします」と地道なコミュニケーションを続けました。半年以上経った今では、面接官側も「バックグラウンドチェックの内容を確認してから面接に臨む」意識が根づいていると感じます。

小野寺： 現場にとっても、自分たちの判断を助けてくれる情報が増えるわけですから、当初からネガティブな反応はほとんどありませんでした。むしろ、こちらが驚いたのはその後の反響です。

12月に開催された説明会では、300名を超える社員の皆様が参加されたと伺いました。

野口：『back check』導入後、カスタマーサクセス（CS）から「標準的なスコアと比較して御社の傾向はこうなっています」と、定期的に詳細なフィードバックをいただいていました。その伴走の中で幾つも参考になる情報があると感じ、「このような情報は面接官にも必ず役立つはずだ」と思いました。それからCS担当者と情報共有の方法を検討し、説明会の開催に至りました。

社内周知のフェーズを経て、運用の目的や意義についても一定の理解が深まったと言えそうでしょうか。

野口：オンライン研修などでは、最後にQ&Aを設けてもなかなか質問が出にくいものですが、今回は時間が足りなくなるほど質問が相次ぎました。事後アンケートからも高い理解度でした。

また、事後アンケートで寄せられた多くの質問に対しては一つひとつ丁寧に回答することを進めています。現場との対話の積み重ねにより、「新しいツールが導入された」だけの認識で終わらせない、導入の背景にある「見極め精度向上」という目的を、面接官に深く浸透させたいと考えています。

客観的な“一次情報”で裏付ける。選考の精度を高める判断の仕組み

現在の選考における歩留まり（通過率）、そして『back check』が合否判断にどのような影響を与えているかについて教えてください。

小野寺： 一次面接は、主に現場のマネージャーが「業務遂行に必要な採用要件」を注視します。対して二次面接は、事業部門のトップや人事を含めた3社で面談を行い、より広い視座で人物像や価値観のマッチ度を評価します。この「多角的な視点」が求められる二次面接において、『back check』のレポートが非常に重要な役割を果たしています。

野口：『back check』の結果だけでお見送りにするという運用はしていません。事前にレポートを読み込み、その内容をもとに二次面接で確認します。『back check』、適性検査、二次面接の結果を見て総合的に判断する運用としています。

リファレンスが取得できるか否かも、一つの判断材料になっているのでしょうか。

小野寺： ハイクラスな層を採用するにあたって、これまでのキャリアで人脈や信頼関係を築けていることは、一つの重要な要件だと考えています。もちろん、リファレンスの取得ができないから不採用といった運用はしていません。現職に伏せたい事情や、推薦者の調整が難しいケースがあることも十分理解しています。ですから個別事情によって取得する人数や時期などを調整し、どうしても難しい場合はその理由を明確に伺うようにしています。

その背景や事情を汲み取った上で、ありのままを二次面接官に共有する。そうすることで、面接官も偏見を持つことなく、事実に基づいた多角的な判断ができるようになると考えています。

現場では具体的に、レポートのどのような情報が「活躍できる人財の見極め」に役立っているのでしょうか。

野口：最大の価値は「経験の裏づけ」を客観的に捉えることができる点です。これまでの面接の中では、候補者が語るエピソードを深掘りして「専門性やスキルの有無や強度」を判断していました。 しかし、候補者から語られる情報は、どうしても候補者のフィルターを通した「二次情報」でしかありません。一緒に働いた上司や同僚、部下の「専門性やスキルをこのように発揮していました」という「一次情報」を事前に得られることは、面接官にとって非常に有益だと思います。

小野寺： 書面や面接だけでは絶対に見えない「生々しい情報」が見えるのも大きいですね。例えば、特定の項目だけ評価点数がバラついている場合、「協調性に課題があるのか」「上司受けはいいが部下受けはどうか」といった背景が透けて見えます。コンプライアンス面でも、過去にSNS投稿に関するリスクが事前に把握できたケースがあり、リスク管理の観点でも非常に助かっています。

レポートに懸念点があった場合、実際の面接にはどう反映させているのですか。

小野寺： 10段階評価で点数が低い項目があった場合、その内容に着目し、採用課から面接官へ事前にフィードバックします。面接官はその懸念点を「重点的に確認すべき事項」として面接の質問に組み込み、本人へ直接深掘りを行います。面接が二段階で進化したと思います。一つは、第三者評価という「客観的な根拠」を持って面接に臨めるようになったこと、もう一つは、可視化された懸念点を起点に深掘りができるようになったことです。

現在の具体的な運用体制や、面接官への引き継ぎ方法について教えてください。

小野寺： 当社ではATS（採用管理システム）を活用し、レジュメと並べて『back check』のレポートや適性検査の結果を面接官が確認できるようにしています。特に大きな懸念事項（アラート）がある場合は、事前に情報を共有したり、面接直前に口頭で補足を行っています。

候補者側からの反応はいかがでしょうか？

澤田： 二次面接に進む候補者は、真剣にキャリアを考えていらっしゃるからこそ、「現職に伏せているため推薦者の調整が難しい」といった相談をいただくこともあります。こうした個別の事情には、その都度柔軟に対応するようにしています。

小野寺： あくまで「原則3名のリファレンス取得」という基準は変えません。安易に基準を下げてしまうと、運用が形骸化してしまうからです。まずは事情を丁寧に伺った上で、それでも最低1名は確保していただくよう対話を続けます。こうした目的を共有した上での個別調整を続けることが、結果として選考の質を落とさずに定着させる鍵になっていると感じています。

効率化のその先へ。「見極め」から「育成・定着」へと深化する、back check活用の展望

最後に、今後に向けた展望や、『back check』を今後どのように活用していきたいか、お聞かせください。

澤田： 運用面での直近の目標は、さらなる「スピードと効率の両立」です。現在は調整に時間を要する場面もありますが、人材紹介会社や候補者への事前説明の最適化、リマインド業務の型化などを進め、選考スピードを落とさずに必要な情報を揃える体制を磨き上げたいと考えています。

小野寺： 私は、back checkで取得した情報を「採用」だけで完結させるのはもったいないと考えています。レポートに含まれる多角的な評価は、入社後の育成や適正な配置においても極めて有効なデータです。HRBP（HRビジネスパートナー）とも連携し、組織全体でこの情報を活かせる仕組みを作っていきたいですね。

野口：まずは、back checkという有効なツールをいかにスピーディーかつ効率的に運用し、選考の精度をさらに高めていくかが当面の課題です。採用活動の評価は「充足率といった入口だけで決まるものではなく、期待されたパフォーマンスを入社後に継続的に発揮し続けているのか、そのような人財を採用できたのか、で決まる」と考えています。そのためには選考プロセスで得られた有益な情報を配属先のマネージャーとも共有し、現場のオンボーディングの質を高め、YOKOGAWAで早く力を発揮してもらえるようになると良いと考えています。