目次2022年09月15日、「経営と現場を繋げる 新生マネーフォワードCHROが見据える人材戦略 人事・採用・組織のこれから」と題してセミナーを開催。CHROが考えるこれからの人材戦略を、採用・組織・人事の役割について株式会社マネーフォワードCHROの武山 慎吾氏にご講演いただきました。 登壇者のご紹介ゲスト/ 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もう少しかみ砕いて表現すると、企業の経営および事業戦略や、ミッションやビジョンの実現に向けて、どういった能力・スキル・マインドセットを持っている人材がいつまでにどのくらい必要かという点をまずしっかりと明確にする。当然そこには現実とのギャップがあるので、そのギャップを埋めるためにどういった人材を採用したり、育成したりするべきか、具体的な取り組みや施策を立案し実行していきます。これが人的資本経営に求められていることだと考えています。橋本：次に山田さんの考え方をお伺いしたいです。山田：「人的資本経営が前に進んでいる」ということを、企業の経営側がどのように可視化し判断していくべきかという点がとても難しい。だからこそ、ここまで遅れてきたのだろうと考えています。「人事的要素を数値化および指標化して、経営指標のひとつにしましょう」と言われていますが、営業の領域では以前から行ってきたことを、今やりだしたというぐらい難しいことです。その過程で、どのように推進していくべきなのか、判断のポイントを武山さんにお聞きしたいです。武山：まず前提として、「人的資本経営」と「人的資本開示」がオーバーラップする部分があるため、混同されて議論されることが少なくないように思います。「人的資本開示」について、人材版伊藤レポートの実例を参照しても、その研修時間数や部門を超えた異動件数といったものが代表例となっています。施策のひとつとして取り入れてみても良いとは思いますが、それによってもたらされるであろう事象として「企業が求める人材が生まれるか」「その結果どれぐらい事業成長に寄与するのか」といった点とその因果関係までは明らかにされていません。なので、なんとなくインプット的な施策や数字に関連する情報を開示したところで、「開示のための開示なのでは？」といった違和感を感じている方もいると思います。そのため、施策を行った結果、どういった結果に繋がるのか、というストーリーとしてやはりしっかりと定量的に示す必要があります。一方で、「どういった人材が必要なのか」「どのような人材がどういった行動変容を起こすことで、組織および事業の競争力や成果につながるのか」という点は企業ごとに異なります。人事部門を基点に人的資本経営がワークしていると判断できるような、あらゆる企業に共通して言えるような万能なKPIはおそらく存在しないのではないでしょうか。繰り返しになりますが、経営陣や人事部門として、「自社にとってどういった人材が必要なのか」「その人材がどのような行動を行うから成果に結びつくのか」といった点を明確にすることが何よりも大切です。簡単なことではないので、「人的資本開示」という考え方だけが先行し、場当たり的にリスキリングの研修回数などを可視化するなど、そういった枝葉の表面的なものに矮小化されてしまっているのが実態として多いのではないかなと個人的に思っています。橋本：マネーフォワードさんの場合、具体的な課題感や求める人材像などをもとに、全方位的ではなく、KPIを一つに絞り、何をやるべきか明確にして取り組んでいらっしゃるのでしょうか。その際に設定されているKPIがあれば教えてください。武山：まず、「人的資本経営」の本当の意味の趣旨に適うような、人材戦略のストーリーやそれを測るKPIを設定できているかというと、正直なところまだ模索中の段階です。ただ、一つ大きな方向性としては、複数のプロダクト/サービスあるいは事業を展開していく企業として、私たちのミッションを達成しようとした時に、どうしても必要になってくるのが、事業経営やプロダクトマネジメントにおいて、顧客・市場・競合の状況を適切に把握した上で、自分たちの組織としてのオペレーションや状態を踏まえて意思決定を行っていくような、全方位的に目を配らせながらの舵取りができる人材をどれだけ増やしていけるかが組織および事業成長のドライバーになりますし、逆にそういった人材が少なければ、成長のボトルネックになってしまう。もう一つの違う軸で言うと、グローバルな視点でエンジニア組織の英語化・グローバル化の推進が浸透しつつありますが、海外での事業展開も含めて、多様な価値観を理解しながら、その多様な価値観をうまく生かして、考えうるデメリットを補って余りあるメリットでシナジーを生み出せる人がどれだけいるかが、企業の健全な成長の明暗を分けるパラメーターになってくるので、こういった部分が大きなポイントになってくるという議論を始めています。橋本：具体的な細かいKPIを設定するというよりは、企業のあるべき姿から捉えた時に、具体的な人物像や、必要なスキルを固めた上で、そういった人材が育っているか、現在どれくらいいるのかを指標化しマイルストーンとして設定しながら取り組んでいくようなイメージですね。 ROXXさんの場合はどのように取り組まれていますか？山田：ROXXの場合、まず未来に対しての組織図を描いています。現在の状況を踏まえると、私たちはまだ3年後が描けるかどうかというフェーズなので、半年後や1年後の理想の組織図に対して、「自分たちはどこまで進捗しているんだっけ？」という振り返りを定期的に行っています。また、それに加えて、いわゆる「行動指標」と呼ばれるところに近いのかなと思うのですが、それをどれだけのレベルで実行できているのかという点を、すべてのメンバーを対象に可視化することで平均点を算出しています。組織全体の行動指標がどれだけ浸透しているかというのは、その平均点の推移で確認することができます。なので、これが右肩上がりになっていない時は、採用基準が下がっているのか既存メンバーが育っていないのか、または行動指標が高いメンバーが退職しているというようなことが想定されます。この平均点の推移状況と、先ほどの未来視点での理想の組織図と現状との差分、この2つの把握に注力しています。橋本：人的資本経営にシフトする過程で、人事にとってのKPIがどのように変化していくのが望ましいかという点について、ROXXさんの場合、まさに今のミッション・ビジョンの体現を軸に取り組まれているのでしょうか？山田：人事の目線がPL思考からBS思考へ変化しています。そこで、「BS的指標は何なのか」という問いとしばらく向き合っています。一定の基準を越えて高い評価を受けたという事実は、ある期間において高い成果を生み出すことができたということではあっても、組織および事業を中長期的かつ永続的に牽引し続けられるかどうかは現時点では確証がありませんよね。なので、企業が保有する資産として、このメンバーが活躍することで組織や事業の成長にどのように良い影響を繋げていくことができるかという点の可視化に取り組んでおり、時間軸の設定が難しいと感じています。短期的なKPIを人事が追うというのは悪循環に入ってしまうのではないかというモヤモヤをずっと感じています。橋本：まさに「人事の役割とは」というテーマにありますが、この辺りについて武山さんはどのようにお考えでしょうか？武山：短期的なKPIを人事が追うことの弊害はあると思います。大前提として、その人や組織を競争力の源泉にするという取り組み自体がやっぱり半年や1年といったスパンで体現できるものではないと思っています。2年・3年・5年というような時間軸でじっくり取り組んでいくようなものですし、それを実現しようと思ったら、短期的な事業上の成果や人事が普段追っている離職率などのKPIに対して、一時的にネガティブなインパクトが働くこともあると想定しています。例えば、組織風土や社員のマインドセットを大幅に変えなければいけない時期に、大きな変革を促した影響でどうしても退職が発生してしまうことはめずらしいことではないと思います。中長期的な目線で施策に取り組むなかで、離職率やエンゲージメントといった短期的なKPIに対してネガティブな要素が働くことも想定されます。しかし、現状の組織を気持ち良いと思っているメンバーにとって必ずしも気持ち良いわけではない変化を与えながらでも、中長期的な視点に立ってミッション・ビジョンの実現や、企業として組織の成長や事業の競争力につながるための意思決定を重ねる、これがまさに経営判断だと思います。そういった意味で、現在、人事の方々が追っている短期的なKPIがネガティブに振れてしまうことを恐れて、本来は中長期的な時間軸で取り組まねばならないことへのブレーキがかかってしまう状況は、企業として避けなければならないまさに改革の罠であるとも言えます。中長期でどういったKPIを追うべきかは企業によって異なりますが、一般的に使われてる短期的なKPIなどに足を引っ張られないようにする。そのための覚悟を経営者が持つことが必要な局面にあるのではないかなと思います。橋本：次のテーマに移る前に武山さんにお聞きしたいのですが、人事に向いてる人材や、これから求めていく人材の人物像がありましたらお聞かせいただけますか？武山：「人的資本経営」をドライブさせる、人事の切り口で経営に貢献する、という観点から、大きく3つの要素があると考えています。1つ目が事業に対する理解の深さです。事業がどういう方向性で将来に向かっていくべきなのかという観点や、そもそもの事業モデルの成り立ちへの理解がないと、「将来どういう人材が必要になってくるのか」「どういう人材がどのような振る舞いをするからお客様に喜ばれるのか、競争優位性に繋がるのか」ということを検討できないので、事業に対する理解の深さは必要です。2つ目が人や組織に対する洞察力です。適材適所やリスキリングなどさまざまある中で、「結局このメンバーはこれが得意で、これが苦手だよね」、あるいは「こういう環境だったらさらに生き生きとモチベーション高く働けそうだよね」といったことに対して洞察力を持っていなければいけないと思います。この人がどんな人だとか、この人とこの人がチームになったら、どういうシナジーだったり、逆のシナジーが生まれるのかとかそういうものに対する洞察力や想像力を持つ姿勢がとても大切だと思います。3つ目は変革を推進していく力です。人や組織に変革を起こしていくということは、一朝一夕には難しく3〜5年というスパンで取り組むものです。どうしても今の快適な状態を変えなければならないとか、今の部署の部分最適に抗わなければならないという意思決定がどうしても発生してきますが、そういった中でそれが中長期的には会社全体として必要不可欠で適切な判断なのだということを組織の誰もが腹落ちできるストーリーテリングを含めて社内での理解を促していって動いてもらえるようにリードする。そういった変革をマネジメントする力・推進していく力がないと、「こういう人材が必要である」「この人はこれが得意である」といった評論家スタンスに留まってしまいます。なので、実際にそういったことを変えていく、実行力・実現力が必要ですし、それは得てして部分最適・短期最適に反することが多いので、変革を推進していく力が戦略人事や人的資本経営に取り組む人事に求められる要素の一つであると思います。持続的成長を支える、経営人材の育成と幹部人材の採用橋本：まず初めに、経営人材の育成と幹部人材の採用に関する今のマネーフォワードさんの課題について教えてください。武山：課題の話をする前に、「どういう組織を作りたいのか」というお話を少しさせていただきたいと思います。ややスローガンみたいになってしまうのですが、「強くて優しい組織」にしたいと思っています。「強い」というのは当然「競争に勝つ」という観点でも強いですけど、それはひいては「お客様に貢献する」「世の中を良くしていく」「ミッション・ビジョンを実現するために近づいていく」という観点での強さです。「優しい」というのは、「競争に勝つために色々なことを諦めなくても、ちゃんとお客様に価値を提供できるような組織」という観点の優しさです。「強くて厳しいやり方で勝つ」というのは想像がつくのですが、「優しいのに強くなれる」という相反するようなものを実現できたら素晴らしいことですし、全く新しい時代とか経営モデルみたいなものが作れるんじゃないかという期待感があります。なので、色々な事情とか抱えた人が活躍できる・気持ち良く働けるように環境を整える。そういったものを保ちながら厳しい競争環境の中で勝っていく。一番お客様に価値を提供できる。そこを両立できるよう取り組んでいきたいです。「優しさと強さを両立しよう」と思った時に、キーになるのが適材適所だと思っています。その人が持っているポテンシャルをそれぞれのメンバーが100%発揮できればすごい力になります。全員が100%フルで力を発揮できれば、色んなところで余裕も生まれてくると思うんです。その余裕が優しさを生むことになるので、一人ひとりが100%フルで力を発揮できるような場所や環境で働く。そうすることによって競争に勝てるのだけど、それでもなお余裕が生まれ、優しさっていうのをしっかりと維持できることに繋がっていくことができたらいいなと思っています。そのために適材適所というのが、一番キーになる考え方なんじゃないかなと考えています。山田：1,000人を超えた組織で「適材適所」をどのように体現しているのかが気になります。どのようにメンバーの状況を把握しているのですか？武山：マネーフォワードでは、いわゆる「バーチャルカンパニー制」を取っています。各カンパニーごとにHRBP（Human Resouses Business Partner）のような機能を設けて、基本的にはそのカンパニーの経営者と対峙しながら、カンパニーの組織人事課題を解決していくのがミッションです。その一方で、セントラルの人事としては、会社全体の経営に対して「現場にこんな優秀なメンバーがいますよ」とか、「このメンバーは今元気がないですよ」とか、「もしかしたらこのメンバーは化けるかもしれません」といった情報を集約していく機能を設ける必要があるとも考えています。その取りまとめの箱として、タレントマネジメントシステムなどを活用するのは有効ですが、あくまでそれは箱だったりシミュレーションするためのツールです。基本的には1on1での対話や普段の仕事ぶりを通して、その人の強み弱みやモチベーションなどを解像度高く把握する機能を、直属の上司や通常のセントラル人事とは別に設けていくのがこれからの組織規模において必要だと考え、今まさに取り組んでいます。 HRBPにもさまざまな考え方があり、「それぞれのカンパニーにあったことをやる」という遠心力のような権限移譲を進めた形で人事を配置するというものもあれば、全社にとって最適な人事判断ができるような情報を経営トップに集約するための役割として配置するというものもあると思います。どちらを選択するかは企業それぞれの思想やアイデンティティ次第です。私たちはそれらをバランスよく取り入れたHRBPを作りたいと考えています。橋本：当然、育成・配置転換は大事ですが、そうは言っても自社の中で補いきれない部分は採用も必要になるかと思います。採用において大事にしていることや、もっとチャレンジしたいことを教えていただきたいです。武山：採用はとても重要なことです。会社自体が日々変化を続けるなかで、組織において必要な人材の要件や人物像も変わるので、当然社内でもリスキリングやアンラーニング含めた育成に取り組んでいくのですが、それらと同時に全く異なる経験・知見を絶えず自分たちの組織に取り込んでいく必要があります。経営やマネジメントレイヤーレベルでは、そういった新しい風を絶えず吹かせて新しい知恵・アイデアをもたらしてくれるような方を採用することに大きな価値があります。そうすることによって、これまで自分たちが常識だと思ってきたことが、今後においては常識として通用しなくなる可能性など、ポジティブな意味での謙虚さや疑いの視点を持つ機会を得ることができます。既存のポジションが埋まっている・埋まっていないを抜きにして、外の世界で活躍されている部署の人材を一定数採用し続けることが中長期的に組織の風土を健全に保つ上でとても大切な要素だと思っています。 参加者からの質問Q: 業界業種ターゲットが異なる事業領域のHR部門として、共通する部分・異なる部分を教えていただきたいです。武山：異なる部分のほうが大きいです。マネーフォワードの場合、プロダクトも事業もかなり多角化が進んできています。向き合っている市場やお客様が違うとどのような競争力で行くのか、それこそ戦略戦術を持ち出すと、必要になってくる人材の要件も当然変わります。もちろん多角化している事業のほうが、どういった人材が必要なのかというものに、多様な答えを用意しなくてはいけない、その多様な答えに応えるために多様な取り組みが必要です。こういう難しさがあり、それが人事部門のケイパビリティにも影響してきます。また、多角化している事業でその全ての事業が上手くいっていれば問題はないのですが、さまざまな環境変化を前提に選択と集中と場合によっては撤退も含めた中で、資源の再配分といったものも当然求められます。今まで向き合っている市場や必要とされていた要件とは異なる世界に飛び込むような人材配置をしなくてはいけない中で、いわゆるリスキリングのようなことが一層求められてきます。そういった意味でもやっぱり人事部門に求める機能とか役割は大きく違います。橋本：なるほど。多角化されている企業であれば、当然リスキリングなどが必要かもしれません。しかしながら、この変化が大きい時代からすると、会社のM&Aや新規事業の立ち上げなどがあり、多角化していない企業であってもリスキリングのような考え方や制度も重要になってくるかもしれませんね。武山：今すぐではなくとも、3〜5年後に今の正解が正解ではなくなったり今のスキルが通用しなくなる世界の中で、単一事業だろうが多角化事業であろうが、そもそもアンラーニングして新しくスキルを身に着ける柔軟性やそういったものへの好奇心を持っていることは、共通して大事な人材要件ですね。Q: ROXXさんのお話で、行動指針の平均点みたいな話がありましたが、これはどういう風につけていますか？山田：基本的に上長がメンバーの行動を点数評価したものをベースに、本人とすり合わせをした上で月次レビューを行っています。メンバー全員と月次レビューを行い、それらの点数を集約し、部門・チーム・会社全体の平均点をそれぞれ算出します。基準に満たないような結果となった場合、その改善に向けた方針をマネージャーとディスカッションしたり、採用方針のチューニングに活用したり、そもそもどれぐらいの点数がROXXとして望ましい状態なのかを検討します。点数が高ければ高いほど良いかというと、実はそういうわけでもないというのがポイントです。基準となる点数や狙っていきたい点数は業務内容やフェーズによってさまざまだと思います。なので、その時々の状況を適切に把握して、自分たちにとってのジャストフィットをさまざまな視点から議論しながら、どのようにそこに近づいていくべきかをマネージャーであるメンバーたちと議論を続けています。 まとめ山田：武山さんのお話をお伺いし、「見ている時間軸の長さ」に尽きると感じました。経営と人事を繋ぐとても重要な観点であり、半年や一年という時間軸では到底繋げることが難しいものです。なので、この時間軸の長さを前提に、明確なビジョンを持ち、そこに向かって経営と人事を一体化させながら進めていくことが大切だと感じています。そして、日々当たり前のように使用しているKPIや人事面での施策が自分たちにとって本当に正しいのかどうかを考え直してみると、「あれ？これは違うんじゃないか」という部分も出てくるのだろうと思います。だからこそ、人事のトップが時間軸の長さを意識することが組織成長において必然だと感じました。武山：「人的資本経営」が言葉として注目されてきているということは、人事や組織経営への興味・関心が高まってきているとも言えるので、とても良いことだなと感じています。一方で、「戦略人事」のような言葉はすでに10年ほど前から使われるようになってきていますが、その本質は変わっていないと思います。もちろん投資家に対しての説明責任もより重要になってくるとか、資本っていう考え方で一人一人の力を伸ばしていこうといった側面もあるのですが、本質は「経営戦略を実現する」「競争に勝つために組織や人をどう活かしていくのか」ということ。「戦略人事」という言葉が生まれるずっと前から議論されてきたことで、それがなかなか進んでいない現実があるので、改めてこういった新たな言葉が発明される形となって議論されているのではないかなというのが私の認識です。なぜ長らく実現することができていないのかというと、結局のところ「どういった人材がどのような行動変容を起こすことが、お客様への価値提供とその先の事業成長に繋がるのか」ということを理解しきれていないからではないでしょうか。人事担当者がそれらを理解できていない一方で、経営者や事業責任者は理解できているが、それを人事の施策に置き換える術を持っていない。もしくは、それを手伝うCHROや人事責任者がいないということが起きているのだと感じています。なので、先ほどお伝えしたような、人事に必要な3つの要素などが自分に備わっているか、人事部門としてそういう機能を持てているかどうかという点を、人事の皆様に見直していただくのがファーストステップになると考えています。偉そうにお話させていただいてきたのですが、私自身もまだまだ修行中の身ですので、皆様と一緒に引き続き課題解決に向けて取り組んでまいりたいと思っています。